华为IPD流程各阶段370个活动详解（可下载）

在《小王子》里有里有这样一段话：你想带领人去远航的话，第一件事情不是造船，不是准备干粮，不是筹集资金，而是激起大家对大海的渴望。

罗兰格咨询发现，很多企业进行IPD变革的时候要么没有确立愿景，要么没有有效的沟通愿景。

在华为推行IPD的时候，进行了48期的变革研讨会，广泛涉及了华为公司的高层，中层和基层员工，形成了广泛而深入的变革共识。

在产品的研发变革上，华为是实实在在的一个标杆，从1998年一片混乱，靠个人英雄造出落后的产品，到今天每一个产品都世界级领先，华为把IPD应用得淋漓尽致。

1997年底，华为公司老板任正非感觉公司管不动了，公司的及时交付率只有50％，而同时期外企对手的及时交付率却高达94％。虽然6名人大副教授帮助华为起草了《华为基本法》，但是这不能在具体的管理上帮助华为提高效率。

当时，华为的研发管理还处在大哥带领兄弟们猛冲猛打的初级作战水平上，和国际大公司相比，各种管理非常落后，已不能适应快速增长的订单需求。

所以任老板亲自带领团队到IBM取经学习，引入了IPD管理制度，对华为进行了彻底的改革。

IPD（Integrated Product Development），集成产品开发，是一种跨部门合作的体系，是一种领先的、成熟的产品开发管理思想和管理模式。它是根据大量成功的产品开发管理实践总结出来，并被大量实践证明的高效的产品开发模式。而IBM公司IPD最显著的改进是产品的研发周期缩短、成本降低、质量明显提高。

IBM给华为开出的条件是70位顾问，每人每小时300-680美元，驻扎5年，总共价值20亿人民币。如今看来，这20亿是值得的，但在当时这需要极大的魄力以及坚定的信念。

引进IPD是华为从“土八路”走向国际化，从偶然成功走向必然之路的开始。为了实现华为成为世界领先企业的追求，学习和引进业界最佳的管理体系是华为一直坚持的变革方针。实施IPD变革并持续不断实践、优化使华为建立了一套适合华为的，能制度化、持续稳定交付高质量产品的研发管理体系。

面对华为实施IPD的各种疑问，任正非曾说过这样一段话：“为什么我们要认真推IPD？我们就是在摆脱企业对个人的依赖，使要做的事，从输入到输出，直接端到端，简洁并控制有效地连通，尽可能地减少层级，使成本最低，效率最高。就这么简单一句话。

要把可以规范化的管理都变成扳铁道道岔，使岗位操作标准化、制度化。就像一条龙一样，不管如何舞动，其身躯内部的所有关节的相互关系都不会改变，龙头就如Marketing，它不断地追寻客户需求，身体就随龙头不断摆动，因为身体内部所有的相互关系都不变化，让管理更简单，成本更低。”

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监制/西贝

编辑/荔枝