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消费创新永不眠:如何借助交叉学科打造新品类? | 峰瑞创投对话

刘韬 沈颖 峰瑞资本 2023-10-25

健身,是全民运动,也是百亿产业。传统健身行业正在经历巨大变革,新冠疫情期间,线下健身房遭遇重创,线上健身App乘势崛起。

SensorTower发布的《2023年健康与健身应用市场洞察》称,2020年全球健康与健身应用下载量环比增长近50%,突破27亿次。过去两年全球下载量有所回落,但仍高于疫情前水平。前段时间,Keep叩开港交所的大门,成为“运动科技第一股”,总市值达到168亿港元(统计截止至9月6日),也为这场变革写下注脚。

不过,让健身迈向智能时代的道路并不是只有一条,数字化的力量训练设备是另一个更新的赛道。智能健身品牌SPEEDIANCE速境(下文简称“速境”)于2020年12月创立,逆势完成天使轮、PreA轮融资。

创始人刘韬曾经是FITURE、极米等明星科技公司的产品经理,负责的产品销售额累计超过10亿元。他本人也是个健身爱好者。但和很多半路放弃的初阶运动人士一样,他曾经也由于缺乏专业指导和激励,让家里的健身器材默默吃灰了。不过,这也给了刘韬启发,是否可以有更好的设备,让广大的用户体验到力量健身的专业和乐趣?

他发现,在机器人领域,机械臂电机系统让机器人拥有了更精准的控制能力,为何不把这项技术用在健身上,让传统的设备数字化?于是,速境把健身器械的物理重量转化成了数字重量。人们在传统的健身房,通过杠铃锻炼身体时,主要和铁片互动、较劲。而速境的电机系统能够提供高精度、动态和自适应的数字重量,更好满足不同用户的训练需求。

可以说,速境是一个典型的交叉学科项目,从中国的机器人、电机以及传感器等多个产业得到了足够多的助力,也充分利用了中国的消费电子供应链以及产业数字化的优势。

近日,速境创始人刘韬与峰瑞资本副总裁沈颖在播客「高能量」展开对谈,他们聊到了以下问题:

  • 健身行业在中国是如何发展起来的?Keep上市给行业带来了哪些变化和影响?

  • 从大疆到Peloton,消费电子品牌如何建立护城河?

  • 中美在消费硬件领域,各有哪些突出优势?

  • 如何借助交叉学科,解决产品创新的难点?

  • 在公司发展早期,创始人如何调动和激励团队?


我们将他们的分享编辑成文,希望能带来新的思考角度。欢迎跟我们一起持续观察和探讨。也欢迎移步小宇宙APP 或 Apple podcast,搜索并订阅「高能量」收听完整版。


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你喜欢什么类型的运动?在当下的健身市场,你发现了哪些新机会或者新趋势。欢迎你在评论区和我们聊聊!截止至9月14日17:00,我们将为留言最走心的5位用户送上速境运动水杯1件。



/ 01 / 

运动数字化:如何打造一个新品类?


沈颖:最近Keep在港股上市,带来了健身赛道一波新的热点,你怎么看待这个事件?

刘韬:Keep上市,证明资本市场对这个行业的长期认可。但从我最近的观察来看,Keep上市并没有在用户侧带来更多的吸引力,总体上还是加速了一、二级市场对这个赛道的关注。健身是一个长期过程,很难通过一个公司的阶段性成果去加速成长。

沈颖:健身行业确实是一个很长期、很宽的赛道。但疫情放开后,行业内很多公司起起伏伏,一些健身房出现经营上的困难,你怎么看待市场的现状?

刘韬:从健身行业的发展来看,2014、2015年的时候,超级猩猩、乐刻、Keep相继诞生,互联网教育了一大波用户健身,才有了大量用户走进健身房。健身房尝到甜头后,在2015、2016年的时候疯狂扩店。那时中国的健身市场还是非常初期的,用户的认知、对健身的粘性、私教的需求都是不稳定的,但行业经历了一次井喷式的增长。

很不巧的是,2020年疫情发生了,行业非常不景气,没办法有新的用户、新的私教收费,整个行业在三年的疫情期间经历了现金流的困难。但从需求侧、用户侧来看,行业整体增加了运动的粘性,所以我相信,需求侧一定会增强供给侧。我们需要更精细化地雕琢自己的商业模式,管理自己的团队,经营好自己的门店。

沈颖:总结起来,就是行业还在发展中,需要根据市场的状态提供相适应的供给,而且优质的供给是健身行业目前待解决的痛点。

我还记得2021年第一次看到你的时候,你拖着行李箱,里面装的不是行李而是你的电机,而是速境这个产品最初的形态。当时很多创业项目都集中在有氧健身,但力量健身领域几乎没有人接触。你的电机给我们带来了很好的想象,很好奇你是怎么想到这个方向的?

刘韬:我之前在家里购置过健身设备,包括健身凳、小哑铃、弹力带等。但由于缺乏专业指导和激励,自己没有坚持下去。不过,这个种子一直埋在心里,希望以后有机会做一些更好的设备。后来发现,在机器人领域,电机让机器人能够实现更精准地控制,我们就想,是否有机会把它应用在健身设备里,让它数字化。

运动数字化以后能够解决很多问题,比如缺乏指导、没有数据记录、没办法互动做力量训练等。如果我们追根溯源,力量训练甚至可以追溯到古代的霸王举鼎。如今,全球大约有4亿力量训练用户,但大多用户仍在使用几十年未被革新的传统设备。

不仅是家庭需要数字化,有大量的用户会在C端、B端两个场景之间来回切换。我们尝试做了一个B端设备,对运动健身来说,它只是不同场景下发生的同一件事。

我们也能通过设备,收取更多用户数据,帮助用户寻找最爱的运动。比如,通过健身房收集到大量的用户数据后,假如我们发现练背的机器比练腿的多,就会反向设计专门练背的课程。

▲ 速境产品的客户端页面;图片来源:速境

沈颖:早一波健身赛道的热点集中在Keep、超级猩猩这样以有氧健身为主要方向的项目上,力量健身更适合高阶的健身人群,你会怎么看待你的项目在行业内所处的位置?

刘韬:我们之前提到,大约在2014、2015年,中国的健身赛道才蓬勃起来。Keep、超级猩猩、乐刻,以及一兆韦德、威尔仕等连锁品牌从那时快速崛起。

但运动是非常多样性的,包括最近兴起的攀岩以及极限运动,需要有更多设备去承载。速境是做力量训练的承载,传统设备没办法让居家用户在小空间内进行全方位、全身心的运动,我们是创造了一个全新的品类。

沈颖:你用了一个创新的模式创造了一个新的产品形态,那你是怎么构思产品的?

刘韬:作为产品经理,我在前期用户洞察的时候花了比较多功夫。定义产品的第一点,需要了解用户产生了什么需求。是先有锤子还是先有钉子?我还是更倾向于先找钉子,找到矛盾点,再去想解决矛盾点的工具。

在健身这个场景下,我发现一个问题:传统的健身都是在健身房进行的,但我们每天都要回家。如果健身已经成为了一种习惯,它应该可以在家里实现。用户锻炼时,家里最常用的设备就是哑铃和杠铃,它用垂直向下的重力,让用户得到抗阻的训练。对我来说,是不是可以设计一个由下到上的牵引力,形成内重力的健身设备?

我们开始只做了一个平板,把两个电机嵌入平板里面,但这样的交互不够好,因为没有显示器,用户看不到数据也没法互动,所以我们在前面放了一个屏幕。既然有屏幕了,为什么我们不用上立起来的产品形态?所以我们把屏幕支架就做成龙门架的形式。

那怎么将垂直和水平的力量结合?我们设计了两套健身接口,这时候它成了L型的存在,立起来的部分承担龙门架的功能,水平的部分承担垂直向下的功能,这样就符合我们既想替代哑铃、杠铃,又想替代龙门架的需求。

▲ 图片来源:速境

龙门架做好了,底板也做好了,但比较占地方,我们又把底板做成了可折叠的状态。经过不断深入洞察需求、改良工业设计和结构,产品最终成了今天的样子。

客户反映最好的,第一是开箱即用,不需要安装,也不需要破坏家居墙体。第二是数字化给力量训练带来的便捷,一键提升到40公斤、60公斤,对用户来说特别方便,不用拆卸哑铃也不会发生噪音。第三是传统力量训练没办法做到的变阻形式,帮助用户在训练过程中达到更好的肌肉刺激。

未来,我们会以用户为导向设计产品和软件层面的功能。我们也在尝试AIGC,让机器帮助生成一部分课程,比如腿部消肿训练、核心的稳定性训练、爆发力训练等。

/ 02 / 

从大疆到Peloton,

消费电子品牌如何建立护城河?

沈颖:消费电子领域赛道很多,健身领域吸引你的点是什么?是觉得它的增量空间大,还是你个人的爱好?

刘韬:第一点是我自己兴趣使然,第二点是我觉得健身领域是一个特别长的赛道。随着经济发展和物质生活的提升,健身是会不断提高渗透率的。我们当下做的是一款toC的力量训练设备,4月份发布了toB的产品,产品线是可拓展的。这对我们的产品矩阵布局来说是一个有趣的挑战。健身是容易树立起壁垒的领域,它的技术是有累加的,有更高的技术壁垒。

在消费电子行业,大疆是我非常欣赏的品牌,我是它们十几年的“老粉”。在我看来,大疆是一个生命力特别强的公司,一直在迭代自己的技术和产品。2008年到2012年左右,大疆主要为特别极客的飞行爱好者提供控制器,后来又扩展到云台,再后来丰富了图片传输功能。我了解到,大疆最开始是采购高通的芯片,后来自己定制开发芯片。可以说,大疆的每一代产品,都在巩固自己的技术壁垒。

为什么大疆能够建立起自己的护城河?

首先,大疆不会轻易被核心的供应链“卡脖子”。无论是图传芯片,还是云台的CMOS、电机等等,它都有相对较多的供应链资源可供选择。

其次,大疆在无人机领域深耕了十余年,经历了长期的研发沉淀和技术积累。我作为一个硬件创业者,非常期待速境也能通过五年甚至更长时间的积累,形成领先优势。

回过头来看健身这件事,我们的电机驱动控制有一个积累的优势,你很难从一开始就直接做到性能特别好的电机驱动系统。更重要的是我们的内容和数据平台,这对我们来说是一个长期积累的优势。

它有点像互联网的飞轮效应,有更多用户就会有更多教练,有更多教练就会产生更多优质的内容,进而吸引更多优质的用户,同时也会降低我们供应链的产能成本的。

沈颖:我们关注到Peloton这家智能健身硬件公司。疫情爆发后,它的估值涨了几倍,销量也爆发式增长。但到了后疫情时代,它的股价又迅速跌回疫情前的水平。很好奇同样做居家健身场景的项目,速境怎么看待疫情前后的需求变化?你们从Peloton的起起伏伏上学习到什么经验?

刘韬:我认为,这个过程确实是因为疫情有触动作用,一部分计划购买的用户被提前消耗掉了,所以后面会有一个下滑的过程。

第二,Peloton在发起众筹之后,单车一直是它的主销产品。目前来看,它并没有有效的第二增长曲线,似乎没有第二个爆品。对一个公司来说,想要用一款产品,支撑公司10年的发展,挑战很大。

▲ Peloton单车产品;图片来源:Unsplash

第三,Peloton的运营效率还可以提升。在有上千人团队的情况下,Peloton的硬件迭代速度较慢。对有线下门店的企业来说,一款非衣食住行刚需类的产品,出现在核心地段,且只销售一款产品,门店效率可能不会太高。

第四,目前来看,Peloton的硬件供应链管理还不够完善。从财报来看,它连续3个季度,在销售单价为1500-2500美金的情况下,硬件毛利依然为负。

第五,问题之外,Peloton的长板也很明显。Peloton近3个季度的财报基显示,它都有7个亿左右美金的营收,内容营收占4亿,硬件大概3亿。内容营收超过硬件销售额,证明Peloton的商业模式是正确的。

沈颖:从我个人的角度,Peloton为什么能成功,和它对美国用户的洞察、在美国本土的营销能力是分不开的。

刘韬:我非常同意。但是在营销能力之前,Peloton是第一个在单车上加入屏幕的产品型公司。Peloton的创始人不是营销天才,他是一个工程师,虽然只是一个小的创新,但他从产品层面革新了用户体验,做出了第一台带内容交互的动感单车,这是他们成功的基石。

Peloton的模式是很好的模式,基于美国本土的前沿技术优势,来做创新型消费硬件。但Peloton在供应管理、团队运营效率上,存在明显明显的短板。

而我们中国为什么能够做那么多消费类的创新,是因为我们有大量优秀的研发工程师,他们愿意迭代产品,做很多应用层面的东西。中国的产业链优势也是其他国家没有的。

沈颖:我们也在近期的消费报告中提到,在线下的消费电子品类中,苹果、特斯兰作为全球头部的消费科技公司,一骑绝尘。但从平均水平来看,中国的消费电子产业仍然占据优势。单就在基础设施而言,深圳整个消费电子产业的供应链效率,可能要远超全球其他地区。(欢迎阅读:去了一趟美国,我们发现了6个消费细分领域的新机会 | 峰瑞研究所

刘韬:前段时间,我跟一个海外创业者交流,他说在洛杉矶打了一个样品,用了6个月。可如果你在深圳,有可能6天就完成打样。

/ 03 / 

“保时捷百年前就发明了电动车,

但最终特斯拉做成了”


沈颖:速境的产品,是一个科技和消费交叉的创新产品,在创新的过程中,你觉得难点在哪里呢?

刘韬:我是创业之后才意识到我们这么交叉,有机器人的方向,做电机电气的控制;有软件的方向,在手机App和设备端的屏幕,呈现运动的信息和社交功能;第三个是内容制作的方向,不仅是拍摄,还有专业的教练、复杂的运动学科知识。

好在我们团队本身就很交叉。我在打造硬件产品上有积累,合伙人中有专长于机器人技术的,也有从BAT出来,深耕软件的。因为,我们团队既能把电机控制做好,也能把传统的设备更好地数字化。

在创新的过程中,对我们来说,现在最难的是如何把内容做到多样化和专业化,能千人千面地呈现给用户,这是一个长期的过程。

我们想到了不少解决办法,比如招聘深耕健身行业的内容产品经理;请国内的知名教练团队录制课程;扩展包含媒体研究生、运动健康产业研究员在内的专家资源等等。在这些基础之上,结合AI技术,我们能够把个性化推荐做得越来越好。

▲ 速境家用健身设备GYM PAL搭配丰富的训练课程;图片来源:速境

沈颖:速境的产品主要聚焦在力量健身领域,但对于初阶人群来说,他们还是需要私教辅助的。对你们来说,私教会不会是潜在的、需要迭代的对象?

刘韬:速境其实没有去取代私教课。私教有几个作用,第一,教用户去入门;第二,在你运动的过程中,不断督促你训练;第三,优秀的人要去要找很硬核的教练帮他们突破。

拆分这几点,第一,速境能不能教人入门?现阶段很难,因为动作指引太多了,我们没办法通过传感器做视觉捕捉;第二,我们能做什么?我们能唤醒活跃度,通过课程、App推送,帮助提升用户活跃度;第三,我们怎么去帮助更高阶的运动员去提升?我们有商业的设备,数字化且更加大型,可以帮助用户去实现突破。

我们更多是希望赋能私教和提升用户的体验,降低用户的成本。优秀的私教在这中间是受益的,因为这里有大量的用户数据。我们也会通过AI取代一部分私教简单的工作,比如说规划课程、避免受伤,速境是赋能私教,而不是简单的取代关系。

短期来看,速境的竞争对手还是同行。长期的竞争对手,我觉得反而是鼓励人放松贪婪,不要运动的这类文化。这类文化可能会带来的一种长期结果是,让大家从以“健身为美”,变成以“躺平为美”,把本来用于健身的时间,变成躺在家里玩游戏。如果把时间拉长到20年这样的维度,我们的竞争对手是占用了用户这一波心智、时间和金钱的所有企业的集合。

▲ 速境家用健身设备GYM PAL面向新手人群;图片来源:速境

沈颖:传统的健身场景会看到很多大型的举铁设备,这些健身设备厂商为什么没有去做和你相似的产品?

刘韬:传统健身房偏向于传统的加工制造业,没有做算法研究、硬件设计、软件研发的团队。它们看似是一个个健身设备,其实还是一个传统的加工厂。

保时捷在100年前就发明了第一台电动车,但最终是特斯拉做成这个事情。技术的门不是某一年就突然打开的,而是要有一个坚定的团队去做这件事。

近年来,BLDC(无刷直流电机)技术、机械臂和各种控制逐步成熟,在这个时间区间内,和速境类似的产品都有出现的可能性。但我们愿意尝试、愿意试错,所以是我们。

沈颖:很多行业的发展是受益于上游产业或生态圈里的迭代。从你的创业来看,电机或上游供应链的更新对你的创业是否起到了一些推动力?

刘韬:我非常同意,行业的成熟度会决定创业的难度。电机最大的推动者还是机器人行业,它帮助我们去设计和生产了高性能电机,并且在应用过程中让整个供应链都完善起来。

其次,机器人行业帮助我们实现了一些复杂的控制。然后我们进一步优化,让电机能够适应当下的应用场景。比如说,我们电机需要正转和反转,实现用户拉它和它拉用户的复杂场景,我们就借助机器人行业的底子,去研发自己的算法和适合这个应用场景下的电机。

▲ 速境的研发的直驱双电机技术;图片来源:速境

沈颖:虽然你目前做的是智能硬件的创业,但软件和内容对于公司的长期发展来说能形成更好的生态圈,从而打造长期的壁垒。现在有很多DTC品牌处在艰难的状态,但你们的海外DTC增长情况还是比较喜人,在美国、澳大利亚,甚至智利等国家都落地开花。可以和我们分享一下,这么多不同国家当中,健身人群有什么差异吗?

刘韬:我们有一个发现是,人均GDP越高的地方,健身用户的粘性和认知越高。美国市场是健身行业内大家公认最好的地方,有1亿多的用户。我们今年增长很快,一个原因是开始做美国市场,月环比增长比较理想。

智利的人均GDP也不错,是南美洲比较发达的国家,智利用户的健身活跃度甚至比美国还高。亚洲内,中国香港地区和新加坡也有不错的健身习惯。

也想问问沈颖,作为投资人,你怎么看未来3-5年的健身市场?

沈颖:一个国家的经济发达程度,确实会决定它对健康生活方式的追求达到什么高度。我们回溯中国健身市场的发展,2014、2015年或更早,健身人群是比较少的,要求也没那么高阶。如果中国还能够保持相对较好的经济增速的话,整体经济水平达到新的高度后,人们健身的要求也会提高。

随着初阶运动人群的基数增大和要求提高,他们会慢慢迭代到使用速境这样的无氧健身和力量健身产品。中国的健身市场依然非常具有潜力,特别在力量健身的领域。

像你所说的美国,确实是全球最好的健身市场,整个国家的健身习惯、意识、产业都非常成熟,你们刚好是迭代了它巨大的存量市场。别的很多国家,只要它的经济在发展,能处在一个相对和平繁荣的状态,健身这个事情就越来越会成为一个刚需。

/ 04 / 

“你要把一个人的绩效目标,

变成一群人的绩效目标”

沈颖:如今你自己创业,和之前在创业公司担任产品经理相比,你觉得最有挑战的一面是什么?

刘韬:之前上班,我会有一个特别清晰、具象的目标。这个目标大多需要通过个人的努力来实现,从而获得不错的绩效,满足公司对员工的期待。

创业后,我有更远大的愿景,需要发动一群人来实现。创业最大的挑战是,要把一个人的绩效目标,变成一群人的绩效目标,并且要让每个人都能完成目标。

沈颖:那你通过什么样的方法去调动和激励团队? 

刘韬:鼓励团队的前提在于,你要让大家相信我们做的事情,底层逻辑是对的。公司在发展早期,资源有限,看得见的未来也有限。我们不需要特别复杂的目标,但需要一个团队成员都相信能实现的阶段性目标。

另外,团队的士气特别重要。相比头部企业,创业公司在资金储备、品牌背书上占劣势,怎么样才能让员工有成就感、乐在其中?我们更多需要从精神层面,关注员工的成长与价值实现,增强员工的参与感。

我觉得,人类和普通动物最大的区别之一就是,人类会想象。可能在原始部落,就会有人告诉你,山的那边有很多果树,我们一起去采果子。

公司也是如此,创始人在管理公司的过程中,也要帮助大家创造共同的愿景,带领大家一起走向成功。可能一些职场人会反感老板“画大饼”,背后的原因在于,有些老板只是“画大饼”,但不兑现。精神层面之外,速境也在积极兑现给员工的激励,比如设立期权激励制度以及专项奖金等等。

沈颖:创业背后,可能你也付出了非常多的努力和代价。在整个过程里,你觉得经历了哪些艰难的时刻?

刘韬:最艰难的时刻发生在峰瑞投资我们之前,公司账上一度只有不到50万,可能这个月发完工资,下个月团队就面临解散。但当时我们已经把产品打磨得比之前更好了,而且也在逐步拓展市场。

我们甚至做了最坏的打算,即使团队中大部分成员离开,几个合伙人也能继续留下来,不领薪水,继续做产品。等我们重新被行业认可的时候,整个团队再度出山。

沈颖:最早和你接触的时候,你整个人很平静,但我们也能感受到你背后顶着很大的压力。

刘韬:前段时间,我重温了《功夫》这部电影。我最大的感受是,成为世界高手之前,你难免要到处“挨刀子”。

可能投资和创业类似,都要面临一定的压力和挑战。最近一两年,整体宏观环境在波动,可能优秀的创业项目也少了。对于投资人而言,你觉得近一年,最大挑战是什么?

沈颖:消费投资确实会受到整体宏观环境的影响。我觉得选择投资或者创业的人,可能大多偏向于更加乐观地看待问题。虽说相比于消费创业火热的年份,如今整个市场里的创业者可能少了。但从另一个角度看,整个大环境已经帮助我们筛选出了极其坚韧的创业者。我们也期待,能够和更多有志于借助交叉学科技术,进行产品创新的消费创业者同行。


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